Para referirse a catástrofes corporativas vergonzosas y a gran escala, antes solo había una palabra: Edsel.En la década de 1950, Ford gastó 250 millones de dólares —quizás 2000 millones de euros en dinero actual— en el lanzamiento de una nueva marca cuyo principal impacto fue pasar a la historia como uno de los peores lanzamientos de productos de todos los tiempos. La historia que hay detrás se convirtió en un caso de estudio para el mundo empresarial y el nombre pasó a ser sinónimo de fracaso.Esta es la historia de cómo nació, cómo murió en noviembre de 1959 y cómo, irónicamente, su fracaso sentó las bases de uno de los éxitos más notables de Ford...Ford contra General MotorsA pesar de su fracaso final, la idea detrás de la división Edsel era sólida. A mediados de los años 50, Ford tenía tres marcas: la propia Ford, Mercury y Lincoln, mientras que General Motors tenía cinco, sus marcas de gama media Oldsmobile, Pontiac y Buick, flanqueadas por la asequible Chevrolet y la prestigiosa Cadillac.Frente a este trío, Ford solo podía oponer Mercury, pero ni esta marca ni la lujosa Lincoln eran rentables, en marcado contraste con el arsenal de marcas lucrativas de GM. El problema no era nuevo. Ford llevaba lidiando con él desde la década de 1920, con el auge de la multimarca General Motors.Henry Ford y el Modelo TEste es el coche que democratizó el automovilismo, fotografiado con su creador. Solo superado en ventas por el Volkswagen Escarabajo, convirtió a Henry Ford (1863-1947) en el hombre más rico del mundo. Pero más tarde se negaría a cambiar sus métodos, ni el coche que le había llevado hasta allí. En 1927, la cuota de mercado de Ford en Estados Unidos había caído al 19 %, desde el 48 % de 1922.El Modelo T era antiguo y los nuevos compradores adinerados querían cambiarlo por uno mejor. Ford no tenía nada que ofrecerles, pero GM sí. Ford se dio cuenta tarde de que estaba creando clientes para GM, que superó a Ford en el mercado estadounidense en 1927.Alfred P SloanAlfred P. Sloan (1875-1966) es una de las principales razones por las que los compradores de coches han disfrutado de tanta variedad durante tanto tiempo. Fue el artífice de la resurrección de General Motors en la década de 1920 y de la mezcolanza de marcas deficitarias acumuladas por su cofundador, William C. Durant (1861-1947).Sloan organizó las marcas y los modelos de forma jerárquica para producir coches que se adaptaran a prácticamente todos los niveles de riqueza, lo que fue posible gracias al uso compartido de carrocerías entre marcas, cada una con un aspecto distintivo.Edsel FordFue el hijo de Henry Ford, Edsel Ford (1893-1943, en la foto conduciendo), quien finalmente convenció a su padre (junto a él) para sustituir el Modelo T, de forma tan abrupta que hubo un intervalo entre la desaparición del T y la introducción del Modelo A. También persuadió a su padre para que comprara la marca de lujo Lincoln, que estaba en dificultades, y Edsel logró reflotarla.1936 Lincoln-ZephyrEl Lincoln-Zephyr, con su diseño aerodinámico y art déco y su motor V12, fue el primer modelo de precio medio de Ford. Concebido por Edsel Ford, se vendió lo suficientemente bien como para rescatar a Lincoln.La suspensión relativamente rudimentaria y los frenos mecánicos obsoletos contrastaban de forma decepcionante con su atrevido diseño, pero, a pesar de los problemas de fiabilidad del V12, fue un éxito.1939 Mercury-FordEl segundo intento de Edsel en el mercado medio fue con la nueva marca Mercury. Al principio insistió en añadir el nombre de Ford, lo que en cierto modo socavó el ascenso a la gama alta. Sin embargo, pronto se eliminó «Ford» y Mercury tuvo un buen comienzo antes de que estallara la Segunda Guerra Mundial.A pesar de estos éxitos, el padre de Edsel le hizo pasar un mal trago a su único hijo. El cáncer de estómago le mató en 1943, con solo 49 años.Henry Ford IICon Edsel fallecido y Henry Ford jubilado, en 1945 el hijo de Edsel, Henry Ford II (1917-1987, en la foto de la derecha con su abuelo), de 28 años, se convirtió en el jefe de una empresa desorganizada, sin nuevos productos y sin ejecutivos que la dirigieran; el reinado de Henry Ford, a veces paranoico y a menudo brutal, destrozó la alta dirección de la empresa.Al final de la guerra, Ford casi no tenía plan corporativo, sus departamentos de ingeniería, finanzas y diseño apenas existían y sus plantas estaban en desorden, ya que los pedidos de municiones habían cesado rápidamente con la llegada de la paz. Ford rápidamente contrató a Ernest R Breech (1897-1978) de GM, el hombre que habría sucedido a Sloan, y se dedicó a copiar la estructura organizativa de GM.Whiz KidsHenry Ford II también contrató a un grupo de antiguos oficiales de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos. Graduados en escuelas de negocios, eran asesores en control de costes y análisis estadístico, conocimientos muy necesarios en Ford.Rápidamente bautizados como «Whiz Kids», pronto convirtieron el departamento financiero en su base de poder. Uno de los más famosos, Robert McNamara, aparece aquí en el extremo derecho.GM 5Ford no entendía cómo GM conseguía ganar dinero con modelos de menor volumen. Se quedó aún más desconcertada cuando descubrió tardíamente el arte de calcular con precisión el coste de los coches que fabricaba, descubriendo por primera vez cuánto dinero habían estado perdiendo Lincoln y Mercury.El secreto de GM residía en utilizar tres tamaños de carrocería en todas sus marcas, cuyas similitudes se disimulaban hábilmente con cromados, colores y, si era necesario, algunos paneles específicos para cada modelo, como ilustraba GM en este anuncio de 1957. Esta revelación impulsó el proyecto Edsel.E-CarLa tarea de diseñar un plan de producto para el nuevo E-car (el nombre Edsel aún no se había acuñado) recayó en el jefe de planificación de productos Lewis Crusoe (1895-1973, en la foto) y el «Whiz Kid» Jack Reith. Crusoe era el padre del Thunderbird, mientras que Reith había ayudado recientemente a la problemática división francesa de Ford.Elaboraron una estrategia de gran alcance no solo para el nuevo E-Car, sino también para Lincoln y Mercury, con el objetivo de competir con Buick, Oldsmobile y Pontiac.El plan de Crusoe y ReithEl plan de Crusoe y Reith era muy ambicioso. Se previeron tres carrocerías básicas para Ford, Edsel, Mercury y Lincoln, rematadas con la nueva marca de ultra lujo Continental.El plan era menos costoso de lo que parecía, ya que algunas de las carrocerías ya estaban en fase de desarrollo, y daría a Ford cinco marcas, con Edsel situándose entre Ford y Mercury, ahora en el segmento de gama alta, igualando así a las «cinco grandes» de GM.Ganancias en la redA pesar de la arriesgada ambición de la estrategia, lo que más atrajo al consejo de administración de Ford fueron sus planes para la red de concesionarios. Ford y Mercury contaban con 8000 concesionarios en Estados Unidos en 1955, frente a los 16 500 de GM y los 10 000 de Chrysler.Crusoe y Reith calcularon que añadir una red exclusiva de Edsel aumentaría rápidamente esta cifra a 10 600 concesionarios. Sin embargo, el jefe de ventas, Jack Davis, temía que subir Mercury a un segmento superior para dar cabida a la nueva marca pudiera hacer perder a los clientes que no estuvieran dispuestos a pagar más. También consideraba un riesgo la red de concesionarios totalmente nueva y sin probar; quería un crecimiento más mesurado. No obstante, el 15 de abril de 1955 nació el plan «E-car».DiseñoEse era el encargo casi imposible para el joven jefe de diseño Roy Brown (1916-2013). Imposible porque la nueva misión de Ford de compartir plataformas implicaba utilizar una carrocería ya existente, y los únicos elementos originales permitidos eran el morro y la cola, los parachoques, el panel inferior de las puertas traseras, el capó y la tapa del maletero, la ornamentación y la parrilla.Brown rechazó rotundamente las aletas traseras que estaban entonces de moda y las sustituyó por luces traseras en forma de boomerang que aún hoy parecen modernas. En cuanto a las aletas, se adelantó a la moda, ya que desaparecerían de los coches estadounidenses en pocos años.Esa parrilla verticalEl punto de partida para Brown y su equipo fue empapelar las paredes del estudio con imágenes de coches existentes. Pronto se dieron cuenta de que las rejillas de la mayoría de los modelos estadounidenses actuales eran horizontales, pero algunos modelos europeos de gama alta, entre ellos Rolls-Royce, Mercedes-Benz y Jaguar, tenían entradas de aire verticales.Así que Brown trabajó en un enfoque vertical para el Edsel, garantizando prácticamente un aspecto distintivo entre sus rivales nacionales.La parrillaLos primeros bocetos del Edsel eran muy prometedores, con una elegante elipse vertical flanqueada por parachoques traseros que servían de contrapeso.Pero los ingenieros exigieron una abertura mayor para la refrigeración, y la forma de collar de caballo con dos anillos se convertiría en la piedra angular del marketing del coche (en la imagen). Sin embargo, fue controvertida y, para algunos, fea.En busca de un nombre, cualquier nombreEl sociólogo y ejecutivo de Ford David Wallace (1908-74) recibió el encargo de encontrar un nombre para la nueva marca, contrató agencias y sometió a sus colegas a proyecciones de sugerencias después del almuerzo. Pero se sorprendió de la escasa respuesta que obtuvo.Sospechoso, introdujo BUICK a modo de prueba, y la falta de reacción ante este nombre de GM confirmó su corazonada de que la mayoría de los asistentes utilizaban las proyecciones para echar una siesta después del almuerzo.Marianne MooreWallace también recurrió al mundo literario y a la poeta estadounidense Marianne Moore (1887-1972). Ella propuso una serie de opciones originales, pero totalmente inadecuadas.El nombre de Edsel tomado en vanoFord, cada vez más desesperado, siguió adelante y la agencia de publicidad Foote, Cone & Belding (FC&B) recopiló la asombrosa cifra de 6000 nombres, con sus correspondientes asociaciones de palabras, en seis volúmenes encuadernados. Estos fueron presentados a un atónito Richard E. Krafve (en la foto de la izquierda), director general de Edsel (y antiguo coronel del ejército), quien insistió en que las dos oficinas de FC&B los redujeran a solo 10 nombres.Sorprendentemente, cuatro nombres —Citation, Corsair, Pacer y Ranger— aparecieron en ambas listas. Estos se presentaron a un comité presidido por Ernest Breech, a quien no le gustó ninguno. Otros nombres incluían, increíblemente, Drof —Ford escrito al revés—, Benson (un nombre de pila de la familia Ford) y Edsel. Seguramente él mismo lo habría desaprobado, y parece que su hijo sí lo hizo. Pero, a pesar de ser el jefe, Henry Ford II se dejó convencer, y el nombre Edsel se decidió definitivamente el 8 de noviembre de 1956, y se creó rápidamente un logotipo (derecha).La planificación de productos siembra una bombaLas lentas ventas del Ford Thunderbird de dos plazas (en la foto) tuvieron efectos de gran alcance en Edsel. El plan era convertirlo en un cuatro plazas con techo rígido y cambiar su estructura de carrocería sobre bastidor por una monocasco, lo que situaba a Ford por detrás de la competencia en este aspecto.Fabricar el Thunderbird solo con monocasco no era viable, por lo que los Lincoln de 1958 también pasaron a tener carrocería monocasco, lo que a su vez privó a Mercury de una fuente de carrocería sobre bastidor para el Super Mercury, destinado a situar la marca por encima de Edsel. En su lugar, el Mercury y el Super Mercury compartirían la misma arquitectura básica.La presentación a la prensaLa presentación a los medios de comunicación del Edsel, que duró tres días, contó con la presencia de 250 periodistas y, algo inusual, sus esposas. Una exhibición de conducción acrobática y pruebas de conducción precedieron a una velada en un club nocturno creado en el centro de diseño, en la que se entregó a 71 periodistas un Edsel para que lo condujeran hasta sus concesionarios locales.El motor de uno de los coches se averió cuando se cayó el cárter de aceite, mientras que otro aterrorizó a su conductor al fallar los frenos.McNamara, el cuchilloEl «Whiz Kid» más conocido era Robert McNamara (1916-2009), que en 1956 había ascendido rápidamente en el escalafón. Enormemente ambicioso, sus austeros análisis estadísticos a menudo no tenían en cuenta los caprichos indulgentes de los compradores entusiasmados por los artilugios y el poder de los automóviles para mejorar el estatus social. Las ventas, los beneficios y el control eran lo que motivaba a este hombre, cuyo poderoso sentido de la lógica le impedía ver el sentido de los coches de precio medio a menos que se vendieran, y se vendieran mucho.Increíblemente, McNamara ni siquiera esperó a que el Edsel fracasara, y mencionó sus planes de discontinuar la marca a Fairfax Cone (1903-77), de la agencia de publicidad FC&B, la misma noche de la fiesta de lanzamiento interna de Ford.El día E: 4 de septiembre de 1957Ese día, un miércoles, impulsados por una enorme campaña de marketing (en la foto), la asombrosa cifra de 2,85 millones de estadounidenses visitaron los concesionarios Edsel. Había mucho que ver, aunque no fuera la revolución sobre ruedas prometida por el entusiasmo previo al lanzamiento.InnovaciónEntre las novedades se incluían botones de transmisión montados en el volante, un velocímetro giratorio que se iluminaba en rojo si se superaba una velocidad predeterminada y, aunque menos visibles, frenos autoajustables y un sistema de refrigeración del motor en tres fases para un calentamiento más rápido.Al volanteEn esta foto, se puede ver a Henry Ford II (naturalmente al volante) junto a sus hermanos menores, Benson Ford (centro) y William «Bill» Clay Ford. Bill Ford fue fundamental para garantizar que, cuando Ford salió a bolsa en 1956, la familia conservara el 40 % de las acciones con derecho a voto, en lugar del 25 % previsto inicialmente.Esto garantizó el control efectivo de la empresa por parte de la familia, que continúa hasta hoy.Una amplia gamaHabía dos tamaños básicos de Edsel, a partir de los cuales se crearon nada menos que 18 variedades de sedanes, hardtops, descapotables y camionetas, organizadas en cuatro familias de modelos.Irónicamente, se denominaron Pacer, Ranger, Corsair y Citation, nombres que se habían propuesto anteriormente para la propia división Edsel. Esto, junto con seis nuevas líneas de producción de Edsel, fue lo que costó la ambición de Ford, que ascendió a 250 millones de dólares.VentasEl primer día se entregaron más de 6500 Edsel, y otros 4095 en los diez días siguientes. Después, las ventas se hundieron. El lanzamiento fue un desastre, y la costosa promoción televisiva con Bing Crosby y Frank Sinatra en The Ed Sullivan Show no logró recuperar el impulso.Sin embargo, lo más grave fue que el segmento de precio medio se había reducido en un 40 % en los dos años anteriores, ya que el largo auge de la posguerra en Estados Unidos se detuvo bruscamente durante la recesión de 1958. En octubre, las ventas habían caído a una tasa anual de 100 000 coches, la mitad del objetivo.El mercado se mueveEl cambio del mercado en favor de McNamara le confirmó, al menos a él, una razón para acabar con el Edsel. Con menos dinero disponible, los compradores querían de repente un modelo más pequeño y económico, y muchos querían tener un segundo coche en casa por primera vez y no necesitaban un vehículo enorme con motor V8; el Edsel más largo medía 5560 milímetros, y los modelos más pequeños, con 5415 milímetros, tampoco eran precisamente compactos.Irónicamente, había otro modelo en desarrollo, el Edsel B, que se habría acercado mucho más a lo que el mercado demandaba de repente. Se trataba de una berlina compacta, desarrollada en paralelo con el económico Ford Falcon.Pero con la desaparición de Edsel, fue reasignado a la división Lincoln-Mercury y se vendió inicialmente sin marca como Comet (en la foto). Se podían ver rastros de Edsel en el diseño de los pilotos traseros y el salpicadero. Irónicamente, sus 116 331 unidades vendidas en el primer año superaron el total de Edsel en tres años.1959Como era habitual en Detroit, los Edsel de 1959 tendrían un aspecto renovado, y el trabajo comenzó tan pronto como se congeló el diseño de 1958 para su producción a finales de 1956. La remodelación fue inicialmente ambiciosa e incluía la innovadora cabina ergonómica prevista para el Edsel original. Pero había otras fuerzas en juego.McNamara se había convertido en jefe de planificación de productos en septiembre de 1957, cuando se intensificaron los vientos en contra que enfrentaba Edsel. Se redujo el alcance de los modelos de 1959 y, a principios de ese año, Edsel se integró en una nueva división llamada Mercury-Edsel-Lincoln (M-E-L).IMAGEN: Edsel Ranger de 1959La desesperación de los concesionariosA pesar de las decepcionantes ventas, la red de concesionarios exclusivos de Edsel siguió creciendo —de forma desastrosa, en retrospectiva— hasta alcanzar un máximo de 1568 en febrero de 1959. Algunos concesionarios leyeron rumores sobre la desaparición de la marca justo cuando firmaban el contrato.James Nance (1900-1984, en la foto), director general de M-E-L (y antiguo jefe de Packard), se mostró muy comprensivo con su situación; recibió en su oficina a muchos concesionarios en lágrimas, con su fortuna personal en peligro, y muchos de ellos aceptaron franquicias de Mercury. Nance intentó mantener vivo a Edsel, pero McNamara maniobró para que fuera despedido en agosto de 1958. El impulso del Edsel se desvaneció rápidamente y, con él, el compromiso de Ford, a pesar de los cientos de concesionarios que habían invertido tanto.La selecciónPara el año modelo 1960, la gama Edsel se redujo hasta quedar prácticamente sin sentido. Solo quedó el Ranger (un sedán, un hardtop, un descapotable y la camioneta Villager, en la foto), que se basaba en gran medida en el Ford de 1960. La parrilla vertical había desaparecido y el coche se distinguía ahora por una parrilla delantera dividida similar a la de Pontiac, con dos luces traseras verticales que resultaban más memorables que la parrilla.El Edsel de 1960 se presentó el 15 de octubre de 1959 y el 19 de noviembre de 1959 se fabricó el último Edsel, con un total de 110 810 vehículos.Las consecuenciasDe los 250 millones de dólares que invirtió Ford, se perdieron alrededor de 100 millones, pero el resto se gastó en fábricas, y aquí es donde la historia da un giro. El compacto Falcon (lanzado en 1959) resultó ser un éxito, pero eso no era nada comparado con el modelo de dos puertas al que dio origen: el Mustang, presentado en abril de 1964.A pesar de su precio deliberadamente atractivo, Ford solo preveía vender 100 000 Mustangs durante el primer año. Sin embargo, el día en que un orgulloso Henry Ford II presentó el coche (en la foto), se recibieron 22 000 pedidos. Se vendieron 417 000 Mustangs en su primer año a la venta, lo que lo convirtió en el coche más vendido de la historia en aquel momento, y todo ello fue posible gracias al aumento de la capacidad de las fábricas de Michigan y San José (California), unos años antes para el Edsel. De forma provocativa, por esta razón, el autor Thomas Bonsall concluyó que, si bien se puede decir que «el coche Edsel» fue un fracaso, «el programa Edsel» fue un éxito...¿Por qué fracasó?Se puede culpar al nombre, al controvertido diseño, a las expectativas excesivas, a la mala calidad y a una recesión que redujo el mercado. Pero todo eso se podría haber superado y el mercado habría vuelto, ya que la prosperidad y el ansia por los coches en Estados Unidos seguían en alza en un sentido amplio, respaldadas por el auge de la población nacida durante el baby boom, que pasó de 151 millones de personas en 1950 a 203 millones en 1970.Errores más graves fueron situar al Edsel en el territorio de Mercury y crear una red exclusiva, negando a los concesionarios una cartera de clientes ya existente. El hecho de que la marca Ford también hubiera introducido modelos de gama alta no ayudó. Pero lo peor de todo fue la falta de compromiso a largo plazo de una dirección en guerra, dirigida en última instancia por un hombre que parecía entender los números, pero no la psicología de la compra de automóviles.FOTO: Edsel Ranger Villager de 1959.Las personasHenry Ford II siguió al frente de Ford hasta 1979 y siguió siendo la figura dominante de la empresa hasta su muerte en 1987, a los 70 años. Robert McNamara fue presidente de Ford durante un breve periodo de tiempo, pero luego fue reclutado para convertirse en secretario de Defensa del presidente John F. Kennedy y, posteriormente, de Lyndon B. Johnson.En ese cargo se vio envuelto en otra aventura desafortunada, esta vez con consecuencias más fatídicas: la guerra de Vietnam. Más tarde fue director del Banco Mundial, donde aún tuvo que soportar las críticas por su papel en el caso Edsel. Murió en 2009, a los 93 años.El diseñador del Edsel, Roy Brown, defendió el coche hasta el final, pero la debacle le llevó a Ford Europa, donde se recuperó con el gran éxito del Cortina. Condujo un impecable Edsel Pacer gris y blanco de 1958 casi hasta el día de su muerte, y a veces desconocidos le ofrecían comprárselo. «¿Dónde estaba usted en 1958?», era su magnífica respuesta. Murió en 2013, a los 95 años.
